O procesie mentoringowym, jego szczególnym charakterze, wielostronnych zaletach i korzyściach oraz stawianych wymaganiach rozmawia Małgorzata Rzewuska (Personel Plus 12.2019) z Piotrem Ciackiem, coachem, mentorem i trenerem, posiadaczem międzynarodowej akredytacji EQA EMCC na autorskie programy mentoringowe i trenerem wiodącym Szkoły Mentorów Biznesu.

Każdy, dosłownie każdy, kto chce się rozwijać i pracować nad sobą. Szczególnie jednak pole­cam go tym, którzy zarządzają lub myślą o za­rządzaniu ludźmi. To jedna z najbardziej efek­tywnych metod nauki zarządzania. Poprzez pracę nad sobą i umiejętne zarządzanie sobą potrafię zarządzać innymi - nigdy odwrotnie. „Nim będziesz innym mówił, jak mają sprzątać biuro, naucz się sprzątać swój własny pokój."

Jakie korzyści mogą wynieść osoby bezpo­średnio zaangażowane w proces mentoringowy, tzn. mentor i mentee?

Bardzo wiele. To proces oparty na wzajemnym zaufaniu. W jego wyniku tworzą się szczegól­ne relacje między stronami, często trwające po jego zakończeniu. Osoba zaangażowana w pro­ces mentoringowy zyskuje umiejętność lepsze­go widzenia i oglądu rzeczywistości z różnych perspektyw. Ma lepszy wgląd w samego siebie, swój potencjał i wiedzę, w jaki sposób tym po­tencjałem efektywnie zarządzać. Jako że jest to proces dobrowolny i poufny, obie strony zysku­ją dostęp do wzajemnych doświadczeń i wiedzy, który w innych warunkach byłby bardzo trudny. To zawsze ubogaca. Szczególnie cenna jest wiedza o porażkach mentora i sposobach, w jakie je potrafił przeżywać, korzystać z nich i wyciągnąć jakąś naukę o sobie i dla siebie. Wreszcie olbrzymia satysfakcja. Świadomość, że wiele mogę i wiele zależy ode mnie, jest dla mentee uwalniająca. Dla mentora natomiast widok mentee, który staje się coraz bardziej świadomy i pewny siebie oraz odważnie wy­chodzi ze swojej strefy komfortu, jest doświadczeniem bezcennym.

Jakimi cechami, doświadczeniem powi­nien się charakteryzować dobry mentor? Czy każdy może tę funkcję pełnić?

Nie, nie każdy może być mentorem. Może łatwiej będzie odpowiedzieć na to pytanie, wymieniając cechy, które dyskwalifikują kan­dydata. Zaliczyć do nich należy: pychę (prze­konanie o własnej doskonałości i nieomylno­ści), egoizm, brak empatii, pesymizm, plot­karstwo, wysoką labilność emocjonalną. To w zasadzie zestaw wykluczający. Oczywi­ście konieczne jest doświadczenie zawodowe i doświadczenie w pracy z ludźmi (z zespo­łem jako jego członek, z podwładnymi jako ich szef).

Jak zachęcić pracowników do podejmowa­nia się roli mentora?

To dobre pytanie i nie wiem, jak na nie odpo­wiedzieć. Myślę, iż do roli mentora, jak do wie­lu naszych innych życiowych ról, należy doro­snąć. W pewnym momencie czujemy, że bar­dziej uczymy innych, że inni do nas przychodzą zwierzyć się, poradzić się, liczą się z naszym zdaniem. To takie zewnętrzne sygnały, iż doj­rzeliśmy do tej roli. Kłopot często polega na tym, że wielu z nas nie uważa się za dostatecz­nie doskonałych, aby taką rolę pełnić. To na­turalna, ale nieprawdziwa bariera. Ważne, aby w firmie panowała atmosfera sprzyjająca wy­ławianiu i wspomaganiu takich potencjalnych mentorów. To z całą pewnością pomoże w po­dejmowaniu decyzji.

W jaki sposób przygotowywać pracowników do pełnienia funkcji mentora?

Trzeba po prostu ich przeszkolić. Szkole­nia mentoringowe dają konkretne, pomocne w procesie narzędzia, ale i uczą zasad jego pro­wadzenia, struktury procesu oraz rozpoznawa­nia i przekraczania własnych barier, których w każdym z nas jest sporo. Mentor w trakcie prowadzenia procesu powinien też mieć po­moc w postaci dostępu do superwizji (przynaj­mniej raz na miesiąc lub raz na pięć spotkań).

Jak długo powinien trwać proces mentoringowy?

Nie ma ścisłych ram, ale zwykle procesy mentoringowe są dłuższe niż coachingowe. Niektó­re trwają sześć miesięcy, ale znam i takie, któ­re trwają dwa lata.

Co oznacza mentoring dla firmy? Co może jej zaoferować i dać?

Szkolenia mentoringowe dają konkretne, pomocne w procesie narzędzia, ale i uczą zasad jego prowadzenia, struktury procesu oraz rozpoznawania i przekraczania własnych barier, których w każdym z nas jest sporo.

Mentoring wewnętrzny w firmie może przy­nieść bardzo konkretne rezultaty. Przede wszystkim lepsze wykorzystanie doświadczonych pracowników - daje im poczucie rozwoju i nowej roli, transfer wiedzy i do­świadczenia w ramach organizacji, udrażnianie zatkanych kanałów komunikacyj­nych oraz lepszy transfer wiedzy „z góry na dół” i „poziomo” Poza tym dostarcza moty­wacji, umożliwia lepsze wykorzystanie po­tencjału młodych pracowników, zatrzymy­wanie ich w firmie, nie tylko otaczając ich większą troską, lecz także faktycznie wspie­rając ich w rozwoju, zauważając i wdrażając ich pomysły. Do pozytywnych rezultatów mentoringu należy zaliczyć również lepsze porozumienie międzypokoleniowe, do któ­rego dochodzi poprzez „rozkodowanie” języka, dopasowanie organizacji i procedur do zmieniających się warunków oraz oko­liczności, oraz głębsze zrozumienie systemu wartości młodych pracowników. Efekt mentoringu to większa efektywność, mniej stresu, szybszy wzrost i większa lojalność.

Jakie wyzwania stawia mentoring i jak za­chęcać firmy, by zaangażowały się w ten pro­ces? Jakie są jego zalety, a jakie wady?

Mentoring wewnątrz organizacji to bez­sprzecznie najtańszy i najbardziej efektyw­ny z istniejących systemów szkoleniowych. Na jego wartość należy patrzeć nie z punk­tu widzenia kosztu szkolenia czy czasu po­święconego na wspólne spotkania men­tora i mentee. To jedno z tych „szkoleń miękkich”, które przynosi konkretne rezul­taty w trakcie procesu. Jest teorią i prakty­ką jednocześnie. Większość szkoleń polega na jedno-, dwu-, niekiedy nawet trzydnio­wych warsztatach, po których nic nie następuje. To mogą być znakomite szkolenia z wybitnymi trenerami, ale wszyscy wiemy, że najlepsza teoria bez praktyki nie jest wie­le warta - znakomi­ty kurs teoretyczny na prawo jazdy nie zrobi z nikogo do­brego kierowcy. Nie nauczy prowadzić samochodu. Mento­ring to naprzemien­nie teoria, prakty­ka, analiza, teoria, refleksja, działania. Z tego punktu widzenia to trudny program, wymagający wytrwałości i konsekwencji. Z drugiej jednak strony nie znam niczego trwałego ani wartościowego, co nie wymagałoby pracy oraz konsekwencji.

Oczywiście ze strony firmy potrzeba za­angażowania, ale nie jest to jakoś szczegól­nie obciążające. Po stronie organizacji leży rekrutacja potencjalnych mentorów i men- tees (zewnętrzny trener pomaga w procesie parowania), organizacja szkolenia (ustale­nie miejsca i czasu warsztatu oraz zaprosze­nie uczestników). Obie strony procesu po­winny przejść szkolenia, choć różne w treści dla każdej z nich. Wreszcie to firma powin­na zapewnić trenerom miejsce i warunki do przeprowadzenia superwizji. To najczęstsze obowiązki leżące po stronie firmy. Oczywi­ście w zależności od specyfiki branży i kul­tury organizacyjnej tych czynności może być więcej.

Czy mentoring jest sposobem na skuteczne zarządzanie wiekiem?

Mentoring nie zarządza wiekiem. Tym nie da się zarządzić. Mentoring pomaga wyko­rzystać doświadczenie i wiedzę nagromadzo­ną z wiekiem. Pomaga uwolnić jej potencjał i pozwolić na jej wykorzystanie w nowym kontekście.

Czy mentoring powinien być sformalizowa­nym procesem, czy też niekoniecznie? Kiedy z niesformalizowanego procesu warto uczynić bardziej ustrukturyzowany program?

Mentoring pomaga wykorzystać doświadczenie i wiedzę nagromadzoną z wiekiem. Pomaga uwolnić jej potencjał i pozwolić na jej wykorzystanie w nowym kontekście.

Ja nie bardzo lubię słowo „formalizm”. Raczej stosowałbym tu słowo „uporządkowanie”. Weźmy np. sytuację, kiedy ktoś sam uczy się grać, dajmy na to, w tenisa. Bez trene­ra będzie on w sta­nie dojść do niezłych rezultatów, jeśli jest wystarczająco zaangażowany i wytrwa­ły, ale nie znam teni­sisty, który osiągnął­by jakieś wybitne sukcesy, nigdy nie grając ani nie trenując pod okiem trenera. Trener czy mentor to ktoś, kto pozwala wejść na wyższy poziom. I temu służą uporządkowanie oraz strukturalizacja procesu, a także konkretne pomocne techniki. Wyższy poziom mentora to lepsze rezultaty dla mentee.

Czym jest cross-mentoring i kiedy poja­wia się potrzeba jego stosowania?

Generalnie każdy proces można nazwać „cross”, ponieważ może on być między­pokoleniowy (często tak jest, że mentee jest dużo młodszy), międzykulturowy (np. w kor­poracjach o międzynarodowym zasięgu), mię­dzy działami i departamentami (mentee jest z innego działu, innego zespołu). W zasadzie to słowo „między” jest kluczem w dobrym, efektywnym procesie, bo tylko wówczas obie strony mogą w pełni swobodnie inspiro­wać się różnymi doświadczeniami i rozumieć odmienność.

Czy mentoring może być przydatny również w pracy działów HR? A jeśli tak, to w jaki sposób?

Bardzo. Pomaga wspierać talenty, wyławiać je, motywować młodych pracowników, ale także przeciwdziałać wypaleniu zawodowe­mu u doświadczonych. Usprawnia ponadto komunikację wewnątrz firmy, zdecydowanie poprawia atmosferę. To bardzo przyjazny proces.

Ostatnio wspólnie z Fundacją Liderek Biz­nesu otworzył Pan profesjonalną Szkołę Men­torów Biznesu, posiadającą międzynarodową akredytację EMCC. Jej zadaniem jest kształce­nie profesjonalnych mentorów i otwarcie im drogi do uzyskania indywidualnej akredytacji EMCC. Co to oznacza dla przyszłych mentorów? Jakie możliwości im stwarza?

Fundacja Liderek Biznesu założyła Szkołę Mentorów Biznesu, a ja dałem jej prawo do realizowania moich programów mentoringowych. Oba programy (na poziomie Foun­dation i na poziomie Practitioner) uzyskały akredytacje EQA (European Quality Award) EMCC (Europejska Rada Mentoringu i Co- achingu). Oprócz tego można je realizować bezpośrednio z moją firmą (po takiej samej ce­nie). Fundacja jako jedyna uzyskała ode mnie takie prawa i jestem bardzo zadowolony z tej współpracy. To bardzo rzetelna i solidna oranizacja, mająca duże doświadczenie w pro­gramach mentoringowych. Naszym wspól­nym celem jest profesjonalizacja mentoringu. Mentoring to zawód. Mało kto o tym w Pol­sce wie, że można zawodowo uprawiać men­toring i się z tego dobrze utrzymywać. Chcemy stworzyć taką możliwość dla wszystkich tych, którzy już mentoringiem się zajmują lub o tym myślą. Chcemy dać im pewność profesjonali­sty, wsparcie i rozwój. Wszystkie światowe trendy państw wysoko rozwiniętych wskazują na gwałtowny wzrost popytu na takie usługi. Dlaczego w Polsce miałoby być inaczej?

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Małgorzata Rzewuska

Piotr Ciacek: jest właścicielem i partnerem zarządzającym firmy Stibitz, certyfikowanym i akredytowanym coachem, mentorem i trenerem. Współzałożyciel i wieloletni dyrektor SMG/KRC Poland (obecnie Kantar). Twórca programów szkoleniowych dla średniej i wyższej kadry menedżerskiej. Posiadacz międzynarodowej akredytacji EQA EMCC na autorskie programy mentoringowe. Opiekun merytoryczny 5. edycji programu mentoringowego Fundacji Liderek Biznesu.

Za: Personel Plus, 12.2019