Ostatnie miesiące unaoczniły nam jak dużą rolę odgrywa cyfryzacja oraz transformacja technologiczna w biznesie. Ogólnoświatowe badania zgodnie pokazują, iż około 50% pracowników powinno zrozumieć digitalizację procesów i stać się ambasadorami cyfrowej transformacji.

Czy to realne?

Jednym z podstawowych wyzwań, wskazywanych przez ankietowanych, jest tradycyjna kultura organizacyjna, oparta na procesach o odmiennej dynamice i z mniejszą przestrzenią na innowacje oraz wprowadzanie niezbędnych, systemowych modyfikacji. „Skoro coś działa, to dlaczego mamy to zmieniać?”, „Zmiany być może są potrzebne, ale wcale nie musimy się spieszyć”. Taka optyka pozwala nam być może dłużej pozostać w strefie komfortu, ale konsekwencje wcale nie muszą być już komfortowe. Tempo zmian, tempo cyfryzacji, w zasadzie w każdym sektorze biznesowym, jest niezwykle dynamiczne i wciąż przyspiesza. Jeżeli nie przystosujemy naszych procesów do wymogów rynku, czy branż, w których działamy, grozi nam znalezienie się na peryferiach.

Im mocniejszy nacisk, tym większy opór

Zgodnie z „Teorią Pola Sił Kurta Lewina” siły napędowe mogą spowodować, zarówno rozwój, jak i uruchomić procesy hamujące. Mnogość narzędzi, mnogość systemów, połączonych ze sobą cyfrowych procesów i rozwiązań może niekiedy onieśmielać. Sztuczna inteligencja, zwłaszcza generatywna, zyskała ostatnio ogromne zainteresowanie, zawody przyszłości związane z technologią stają się coraz bardziej popularne, oczekiwania cyfrowe rynku wymagające, nawet standardy estetyczne i treści kulturowe nawiązują często do optyki digitalowej. Konsekwencją takiego stanu rzeczy są duże wyzwania wielu organizacji przy wprowadzaniu programów dot. cyfryzacji, ze względu na wewnętrzny opór pracowników. Opór, który często wynika ze strachu i z braku doświadczenia.

Ambasadorzy zmiany potrzebni od zaraz

Wprowadzenie transformacji cyfrowej wymaga systemowego podejścia i szerokiego wsparcia w całej firmie. Wiele organizacji ma tylko niewielką liczbę cyfrowych ambasadorów, a konserwatywna kultura organizacyjna, oparta na hierarchiczności potrafi sprawić, iż wzajemne uczenie się może być wyzwaniem. Niestety czas jest w tym momencie kluczowy i wiedza na temat oczekiwań rynku oraz dynamicznie kształtujących się standardów cyfrowych powinny zapalać wszystkie lampki alarmowe w świadomości menedżerów. Dotarliśmy już do przyszłości jakiś czas temu. Przyszłość jest teraz.

„Załóż maskę najpierw sobie…” Jak jest rola działów HR w transformacji cyfrowej?

Jak w tę rzeczywistość wpisuje się departament zarządzania kadrami? Wielowarstwowa współpraca z działami HR niesie ze sobą duże szanse w kontekście wprowadzania transformacji cyfrowej w organizacjach. To właśnie działy HR mają największe możliwości, aby wziąć odpowiedzialność za edukację pracowników i jednocześnie zadbać o to, aby oni sami poznali oraz docenili korzyści i wartość procesów digitalizacyjnych. Jeżeli organizacje zaczną postrzegać departamenty HR jako partnera biznesowego i wsparcie, to potencjał, aby zrozumieć potrzeby pracowników, odpowiednio nimi zarządzić oraz uwzględnić je w projektowaniu cyfrowych procesów transformacyjnych w organizacjach, jest ogromny.

Wiedzmy o sobie dużo, ale wiedzmy transparentnie

Optymalne, systemowo ułożone i odpowiedzialne gromadzenie danych o pracownikach jest niezbędne do budowania relacji oraz zaangażowania ich przy wprowadzaniu efektywnych zmian z obszaru digital w naszych organizacjach. Departamenty HR powinny móc zebrać szerokie spektrum danych dotyczących aktywności pracowników przy jednoczesnym angażowaniu ich w poszczególne elementy procesu zmiany. W tym delikatnym obszarze ważna jest transparentność oraz określenie kierunku i celu naszych działań.

Jak może wyglądać kultura organizacyjna w miejscach pracy?

Inwestycja w człowieka jest naszą najważniejszą inwestycją. Transparentne pokazanie pracownikom korzyści płynących z gromadzenia i wykorzystania danych jest kluczowe w kontekście budowania zaufania oraz poczucia przynależności, ale także zwiększa znaczenie edukacji i pokazuje jej potencjał oraz wartość. W optymalnej sytuacji, gdy dane są spójne i przekazywane z różnych części organizacji do jednego repozytorium, mogą służyć jako narzędzie do wnioskowania i projektowania, a nie jako broń. Jeżeli staniemy się organizacją opartą na optymalnie gromadzonych i wykorzystywanych danych (data-driven organization), uzyskamy automatycznie ogromną przewagę konkurencyjną nad firmami, które takich procesów nie wdrożyły lub zrobiły to powierzchownie.

W długoterminowej perspektywie to te organizacje, których działania oparte są na danych, prezentują korzystniejsze wyniki od tych, które podejmują decyzje bardziej spontanicznie.

 

Transparentność danych i zaangażowanie pracowników – tędy droga

Transparentność danych po raz kolejny okazuje się kluczowa. Każdy pracownik powinien mieć możliwość przyjrzenia się danym i zrozumienia, jak rzeczywiście wyglądają. Znajomość kontekstu i kierunku sprawia, iż utożsamienie się z organizacją jest głębsze. Pracownik ma poczucie bycia częścią organizacji nastawionej na człowieka, dbającej o jego motywację i doinformowanie.
Procesowe i systemowe gromadzenie danych oraz transparentność sprawiają także, iż proces podejmowania strategicznych decyzji przebiega płynniej. Opieszałość decyzyjna w organizacjach i to na każdym szczeblu, może wynikać z obawy przed konsekwencjami. Gdy osoby decyzyjne w firmie mają dostęp do rzetelnych i systemowo ułożonych danych, mogą bardziej efektywnie zarządzić ryzykami, przez co proces decyzyjny przebiega sprawniej i nie jest obarczony widmem nieprzewidzianych konsekwencji.

Jak zdobyć takie dane?

Podstawowa inwestycja winna dotyczyć narzędzia umożliwiającego zbieranie danych z różnych części organizacji i integrowanie ich w systemie. Transformacja cyfrowa z każdym dniem dostarcza nam coraz to nowych możliwości, a w rzeczywistości postpandemicznej ich rozkwit nabrał jeszcze większej dynamiki. Dane nie służą tylko do ustalania, kto jest ważniejszy i ma większy napis w danej organizacji, ale do wyciągania wniosków i podejmowania szybkich decyzji, co w konsekwencji prowadzi do spłaszczenia struktury organizacyjnej i większych możliwości partnerskiej wymiany wiedzy.

W naturę departamentów HR wpisane są procesy związane z ludźmi, a to (warto o tym często przypominać) ludzie są trzonem organizacji. Niezwykle istotne jest, aby nasze podejście do danych było wszechstronne i abyśmy zatrudniali lub awansowali osoby, które chcą w pozytywny sposób wpływać na organizację, szukają nowych rozwiązań i myślą innowacyjnie. Nie tylko dane dotyczące pracowników są istotne, ale także to, kogo zatrudniamy lub promujemy.

Partnerstwo w biznesie

Dział HR staje się już w pełni partnerem dla menedżerów; partnerem ds. ludzi, dostarczającym organizacji danych i informacji, a także pokazującym, jak z nich skorzystać. Jeśli zespoły HR rozumieją biznes, znają swoich pracowników, dysponującą szerokim zakresem informacji, danych, to stanowią doskonałe wsparcie dla menedżerów w osiąganiu celów. Stają się nieocenionym wsparciem, gdyż potrafią w pełni wykorzystać dostępne zasoby informacyjne. Dzięki temu działy HR mogą być również odpowiedzialne za przewidywanie trendów, prognozowanie danych i utrzymanie pracowników. Jeżeli HR dysponuje skutecznymi narzędziami, które angażują pracowników, umożliwiają budowanie relacji i gromadzenie informacji, to wszystko to tworzy przestrzeń do wzrostu i rozwoju. Taka optyka pozwala spojrzeć na departament HR już nie tylko jako na dział zajmujący się płacami.

Digital Experience w HR

W kontekście pracy departamentów Human Resources „digital expirience” to proces, który obejmuje przekształcenie działań dot. zarządzania kadrami i biznesowych w celu zapewnienia doskonałego doświadczenia w sferze cyfrowej pracownikom, kandydatom, ale również interesariuszom w obszarze ich wpływu.

Współpraca biznesu z HRowcami, którzy wykorzystują dostępne dane i przekładają je na biznesowy język i dyskurs, jest kluczowa. Pełnią oni rolę mentorów i mentorek, wspierając działy biznesowe w podejmowaniu decyzji, opartych właśnie na niezwykle istotnych danych HR.
Dodatkowym, niezwykle istotnym aspektem procesu „digital experience”, jest kształtowanie umiejętności związanych z analizą danych oraz umiejętności weryfikacji informacji. Ważne jest, aby dział HR wiedział, gdzie naprawdę potrzebna jest jego wiedza i kompetencje, a w które obszary nie powinien ingerować.

Jak możemy pomóc?

Obawy dotyczące liczby pracowników, którzy zostaną zwolnieni w związku z transformacją cyfrową, zostały już chyba ostatecznie rozwiane. Obecnie naszym zadaniem w departamentach zarządzania personelem jest wspieranie naszych kolegów i koleżanek z firmy oraz umożliwianie im samodzielnego radzenia sobie w świecie wypełnionym cyfryzacją, jednocześnie pozostając na bieżąco z ich potrzebami oraz najnowszymi trendami i potrzebami rynkowymi.

Chcemy uczyć pracowników nowych kompetencji, jednocześnie dając im swobodę działania. Kolejne pokolenie z nowymi kompetencjami cyfrowymi powoli przejmuje inicjatywę i to oni będą nadawać kształt i kierunek naszej rzeczywistości. Natomiast wciąż potrzebują pewnego rodzaju kierowania, aby mogli przynieść korzyści organizacji i samym sobie. Rodzi się tu ogromny potencjał na wymianę wiedzy i doświadczenia, na swoisty mentoring, zarówno klasyczny, jak i mentoring odwrócony

Wiemy, że działy HR poświęcają 15-20% swojego czasu na działalność biznesową, a 80-85% na administrację. Bywa, że wykonują zadania, które nie przynoszą odpowiedniego zwrotu z inwestycji. Dlatego tym bardziej powinny koncentrować się na cyfryzacji, sztucznej inteligencji i poszukiwaniu innych sposobów na usprawnienie zakresu działań administracyjnych.

Ważna w tym kontekście jest analiza różnych obszarów w naszej organizacji i digitalizacja tych, które przynoszą oszczędność czasu i w dalszej perspektywie finansów. Istnieją obszary, w których zmiany nie mają sensu oraz sytuacje, które wymagają indywidualnego podejścia, zależnego od specyfiki danej organizacji. Podczas wprowadzania modyfikacji warto zwrócić dużą uwagę na sposób implementacji danych, czy to w formie skanów, informacji czy innych formatów. Istnieje wiele opcji, które możemy dostosować do potrzeb naszej organizacji, ale musimy działać odpowiedzialnie, aby nie marnować środków finansowych oraz nie naruszać standardów dot. cyberbezpieczeństwa.

Bez wspólnych działań i współpracy nie osiągniemy pożądanych efektów

Najważniejszym aspektem transformacji cyfrowej jest transparentne zaangażowanie ludzi już na początkowym etapie budowania wizji i realizacji procesu. Równie istotne jest jednoczesne zaangażowanie wszystkich zespołów w edukację, poszerzanie kompetencji i rozwój. Włączenie i edukowanie wszystkich pracowników, działów oraz związków zawodowych w proces zmian jest kluczowe, zwłaszcza w momencie wykonania, czyli tzw. etapu wdrożenia. Jeśli pracownicy są przygotowani, a związki zawodowe zostaną zaangażowane, ryzyko oporu i poważnych wyzwań z przeprowadzeniem transformacji jest zredukowane do minimum.

Niezwykle istotne jest, aby kontekst zmiany i potrzeby wszystkich stron zostały uwzględnione już na etapie projektowania procesu. Wpływ działów HR na optymalne zaangażowanie pracowników i komunikację w firmie jest w tym momencie kluczowy dla pomyślnego przeprowadzenia procesu transformacji.